国企数字化转型 全面提质增效（下） 德勤国企改革系列报告 目录 一、数字化转型是全面提升管理能力和创新能力的重要抓手 1 二、参考案例 3 三、总结与展望 17 四、作者和联系方式 18 国企数字化转型全面提质增效（下） | 数字化转型是全面提升管理能力和创新能力的重要抓手 一、数字化转型是全面提升管 理能力和创新能力的重要抓手 国有企业是国家治理体系的重要组成部分。十九届四中全会做出推进国家治理体系和治理能力现代化的重大 战略部署，对国有企业提升管理能力和水平提出了更高要求。与世界一流企业相比，国企的管理制度、管理 流程、管理方法和管理手段上仍有一些短板，一定程度上影响了企业发展的质量和效益。在当前受全球疫情 冲击，不确定不稳定因素增多，国内经济下行压力持续加大的情况下，国务院国资委7月29日召开对标世界一 流管理提升行动启动会议，帮助国企有针对性地找差距、补短板，切实提高企业的管理能力和水平，从而实 现高质量、高效益的增长。而数字化转型正是国企全面提升管理能力和创新能力的重要抓手。 国企数字化转型全面提质增效报告（上）从国有企业要做数字化智能化升级的排头兵的历史使命出发，通过 145家企业参与的问卷调查和数据分析，了解了中国企业数字化转型的现状和挑战。同时建议从合规、战略、 业务管理、运营管理、组织与人才和技术与数据安全六个层面来考虑数字化转型，并在上册和本册中提供了 三十个涵盖六大方面、各个行业的数字化转型案例，供读者选取参考。 图1：国企数字化转型思考框架 合规 • 逆全球化兴起，各国家和地区法律法规差异很大，国内外监管环境和市场更加复杂多变， 需自动、实时、低成本地监测和预警合规及其他风险。 战略 业务管理 运营管理 组织和人才 技术、数据与安全 1 • 全面考虑数字化转型带来的机遇和挑战，将数字化融合进战略目标的业务、运营、 组织、技术等各个要素，准备三至五年的转型路线图。 • 数字化转型推动企业追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式、新的 客户体验，带来新的价值。 • 数字化转型推动内部管理效率提升，成本降低。 • 提高员工特别是中高级管理人员的认知，认识到数字化转型的必要性和 方法手段。除了人力资源自身的数字化转型提高效率，增加价值外，还 要培养和保留数字化人才，支撑和落实业务和管理上的数字化转型。 • 新技术层出不穷且飞速发展，多种技术融合以适应新业务发展 和创新的要求，同时解决好数据安全和隐私保护的课题。 国企数字化转型全面提质增效（下） | 数字化转型是全面提升管理能力和创新能力的重要抓手 案例列表 合规 战略 搭建自动、实时、智能的数字化风控体系 国有企业全球金融犯罪风险(反洗钱等)管理 智能制造战略 贸易金融区块链部署 数字化转型推动化肥行业商业模式转变 业务管理 某大型餐饮连锁企业数字化供应链转型 汽车用户全生命周期价值数字化体系建设 企业库存物资智能化预警、企业数据尽调及造假欺诈风险识别、机械视觉 技术针对非结构化数据的信息验证、线下广告及活动费用智能化鉴证 智慧流程、智能业务机器人 运营管理 集团税务管理数字化转型 税务数字化转型和共享中心 经营分析数字化平台设计及指标体系优化 以数字化转型提升国有企业创新能力《下》中的案例 运营管理 组织与人才 财务数字化转型 人力资源数字化转型 人力资源转型、组织转型、人才转型 企业智慧运营 技术赋能 技术战略与转型、云服务卓越中心 分析与认知 数据安全 和隐私 网络安全评估 数据安全与隐私保护 2 国企数字化转型全面提质增效（下） | 参考案例 二、参考案例 案例十六：某国有大型企业集团财务数字化转型规划及落地项目 项目背景： 该企业是大型央企集团，连续多年位列世界500强前100位。随着内外部经济环境发生了巨 大的变化和国有资本公司改革要求，如何借助数字化手段进一步提升财务管理能力是集团 财务部需要解决的核心问题。 项目挑战： • 整体转型要求高：集团整体规模、人员、组织结构较为复杂，财务管理转型需要匹配企 业整体管理要求； • 业务多且变化快：集团各下属业务单位经营业务差异较大，财务管理水平程度不一，需 要对不同行业和类型的企业进行分类规划和管理； • 基础保障体系薄弱：目前财务组织和人才的设置和培养机制基础相差较大，大部分企业 基础薄弱，需要思考财务转型的推动和落地衔接。 解决方案： • 全面规划-构建集团数字化财务转型规划: 结合集团未来战略，围绕企业业财数据的生命 周期，从财务数据治理、业财数据衔接和数据应用三大角度综合考虑，结合当今技术趋 势，合理探索领先技术对集团的适用性，明确各财务系统建设方式与建设路径，打造财 务应用生态群，提升整体数字化水平； • 落地实施-夯实运营财务，提质业务财务: 承接整体数字化规划，整合提升现有财务共享 平台，并以企业共享运营平台为核心搭建财务中台，实现财务能力的服务共享，实现 “向前赋能，向后助稳”的财务共享平台效果。同时，打通业财壁垒的理念加强信息化 建设，实现资金管控、预算计划等业务领域延伸； • 基础财务变革支撑-完善组织和人才体系：配套财务数字化整体转型规划，明确财务数字 化管理组织及扩充财务数字相关人才举措，夯实组织力量并建立数字化人才培养机制， 确保规划内容有效发挥。 以下三个案例是关于组织与人才的数字化转型。组织与人才是数字化转型落实的基础，数 字化转型与业务形成有机的融合，赋能实际业务最终要依靠组织与人才。 3 国企数字化转型全面提质增效（下） | 参考案例 案例十七：通过人力资源“四化”建设，助力企业数字化人力资源转型 项目背景： 某上市快消品公司实行全面数字化转型战略过程中，意识到人力资源应率先开展数字化转 型，通过组织、人才、文化全面驱动，保障数字化战略的落实。为此，该公司借助人力资 源转型“四化”（线上化、体验化、数字化、智慧化）建设，由内而外地推进企业的数字 化进程。 项目挑战： • “没方向”：该公司各人力资源模块需从管理体系、业务流程、系统建设等多方面共同 推进数字化转型，但却不知道“从哪儿入手”； • “少人手”：当前各人力资源模块受制于繁杂的、“救火式”事务性工作，效率相对偏 低，仅能满足常规运营，需要优先释放人员精力，以投入高附加值工作中； • “缺技术”：面对层出不穷的人力资源领先技术，该公司不清楚“哪些才能速赢”、 “未来如何发展”。 解决方案： • 明确方向和路径：根据德勤人力资源转型“四化”方法论，规划人力资源数字化转型蓝 图，为各模块明确建设次序、时间周期和关键里程碑； • 集约共享，提升效率：由共享服务中心集中承担事务性工作，强化 “一站式”、“全方 位”、“移动化”特点，提升运营效率。专家团队、业务伙伴精力得到释放，从“跟随 业务”向“驱动业务”转变； • 技术赋能：匹配人力资源“四化”建设路径，在技术层面全盘布局、长远规划。初期识 别改善速赢点，借助RPA、智能问答机器人等成熟技术，显著提升自动化体验；中远期推 进智能化服务，借助数据建模与联动分析进行梯队诊断、人才画像与管理预测。 案例十八：敏捷绩效——数字化时代人力资源创新实践 项目背景： 某互联网科技公司发展迅猛，内部管理水平的提升跟不上业务发展速度。“80/90后”员 工对“传统”、“臃肿”的绩效管理模式提出质疑，管理者对甄别人才和促进下属绩效提 升感到困惑。项目借助德勤数字化敏捷绩效机制原型，通过简单具象化的几道题目进行3 分钟线上反馈和沟通，反馈结果留痕于系统，形成数字化的绩效散点图和可视化的绩效成 长看板，以此摆脱冗余的流程，上下快速达成认知，促进赋能文化和绩效提升。 项目挑战： • 现有绩效管理一年两次考核，无法对员工的软性指标记录和留痕；考核标准主观性较 强，公平性难以衡量；主管忽略绩效沟通，难以满足年轻员工渴望及时认可和成长的述 求；组织难以快速识别优秀员工和人才； • 敏捷绩效系统作为承接敏捷绩效管理机制的系统，要求在较短时间落地实施并运行，时 间紧，任务重； • 敏捷绩效作为一个较新的概念和机制，有其本身的优势和特点，但容易被孤立看待，需 要和原有绩效管理体系做好有机融合，发挥整体效用。 4 国企数字化转型全面提质增效（下） | 参考案例 解决方案： • 以德勤的敏捷绩效工具原型为抓手，量身打造一款从衡量标准、过程监控、持续沟通、 人才甄别、链接发展的全新闭环数字化敏捷绩效机制； • 通过实施"MVP"最小可行产品的方式，避免一蹴而就的落地方案，由简及繁地进行产品内 容和功能的迭代开发，并不断优化和升级； • 通过对不同群体实施有针对性的培训，让大家充分理解敏捷绩效和其他绩效管理工具的 区别，更好的发挥敏捷绩效在整体绩效管理体系中的功能和作用。 案例十九：某快速消费品公司业务数字化转型以及智能岗位 项目背景： 在全球数字化浪潮趋势下，某国际快速消费品公司经历了数年的探索和实践，公司逐渐形 成了自有的数字化转型路径雏形。2018年，集团正式明确将数字化作为集团未来业务增长 的核心推动力。中国数字化团队作为集团数字化转型尝试中的领军者，亟需将数字化变革 的实践经验进行梳理和提炼，规划体系化的未来发展路径，升级数字化团队的组织能力， 实现数字化对业务增长的推动，同时推动各亚太市场的数字化变革进程。 项目挑战： • 在集团早期的数字化转型探索过程中，集团在全球范围内搭建了数字化卓越中心。数字 化卓越中心的定位、职责分工以及工作流程与其他部门交叉重叠、模糊不清，各部门对 于数字化变革的方向也未形成共识，导致数字化中心无法与业务形成有机融合，数字创 新不能为业务产生实际赋能； • 数字化将是企业未来业务增长的核心驱动力，如何打造数字化营销团队，以数字化模式 创新营销体验，同时构建数据中台，精准画像客户，通过数据赋能每一位销售人员， 实 现业务的高增长； • 探索如何实现智能岗位，通过Chat-bot等技术将客户界面的岗位智能化，实现7/24与客 户的无间断服务，精准定位客户需求，客户账户的自动管理，产品知识库的分类与自我 培训等，通过智能化岗位给客户提供更优质的体验，让使用客户界面的员工更加自如地 驾驭产品、客户信息，更有效地完成工作。 解决方案： • 厘清数字化卓越中心的定位，与相关部门的职责分工，建立跨团队的敏捷合作模式，促 进数字化卓越中心与业务融合，实现业务赋能； • 构建数字化营销团队的能力模型，数字化工具与营销人员发展的匹配分析，设计培训体 系和运营管理体系，实现以数据驱动的在线营销管理； • 正值疫情肆虐，线下业务收到巨大冲击，智能岗位得到更加广泛地使用，保证了疫情期 间对客户的服务，有效地保证了公司财务的稳定，加速智能岗位的迭代升级。 5 国企数字化转型全