敏捷转型与数字化转型之区别 | IDCF “ 转 型 （ Tr a n s f o r m a t i o n ） ” 是 近 几 年 业 界 的 热 词 ， 当 今 竞 争 激 烈 的 数 字 时 代 ， 一 家 财 富 5 0 0 强 公司的预期寿命从大约70年（即半个世纪前）下降到不到十年，对于每个组织来说，进行业务 转型以使其继续有效竞争变得十分必要。在为组织采用业务转型之前，您必须了解敏捷转型与 数字转型之间的区别。如果您意识到这一点，那么只有您可以选择可以运营您的业务并释放新 机遇以提供新效率的转型类型。 几乎所有与IT或开发团队密切合作的人都会听到“敏捷”一词。这是一种不可否认的流行方法， 在开发新软件时将经常使用该方法，使团队能够快速查看并应对任何不可预测的情况并改变目 标职位。为了正式定义该方法，Google将其解释为：“与项目管理方法有关，特别是用于软件 开发的方法，其特征是将任务划分为短期工作阶段，并频繁地重新评估和调整计划。” 为了避免混淆和澄清，专门讲清楚敏捷转型（ AgileTransformation）与数字化转型 （ D i g i t a l Tr a n s f o r m a t i o n ） 什 么 区 别 。 关于敏捷转型 敏捷转型通常基于通过彻底改变业务模型，通过持续创新来实现成功的数字转型。 敏捷转型是一种在基于敏捷原则的协作、灵活、自组织和快速变化的环境中将整个组织转 变为优雅而兴旺的行为。 可以在任何组织中教授培训、贯穿使用敏捷心态、价值观和原则（Mindset, values andprinciples），组织的心态应该改变，并包含自我组织和协作的文化，促进组织和开 发团队都从健康敏捷的回报中受益。 敏捷转型促使组织能够响应市场快速变化做出决策反应，并以更少的精力更好地服务于客 户的利益，这需要大量内部协作、资源支持才能在遇到困难时将其坚持下去。 关于数字化转型 将数字技术集成到业务的所有领域中，从而导致业务运作方式以及为客户提供价值的方式 发生根本变化。 数字化转型是一种文化变革，要求组织不断挑战现状，经常进行试验并适应失败。 数字化转型有时意味着要放弃公司建立的长期业务流程，而采用仍在定义中的相对较新的 做法。 由于数字化转型对于每家公司而言都将有所不同，因此很难找出适用于所有企业的定义。 数字化转型是数字技术的一种行为，它通过人工流程和数字流程来转型当前业务，以创建 经过修改的现有业务流程和客户体验，以满足市场需求。它将较旧的数字技术替换为称为 “数字转型”的较新的数字技术。 数字化转型解决方案可以让您通过自动化而不是仅支持传统的数字方法来提高组织效率。 这是组织的根本变革，可以为市场和客户带来更多价值。 数字化转型是一个以客户为中心的流程，其通过将技术作为其基本组成部分来专注于业 务。如果您具有现代客户的基础知识，这需要以战略性数字思维方式重新考虑业务模型， 那么这将是有益的。技术是数字化转型方法论的重要组成部分，该方法利用了新兴技术并 成功完成了数字化转型。 从纸张到电子表格，从打字机到计算机，我们都有机会从中重新思考如何利用我们的数字技术 来吸引客户，如何开展业务。 两者的区别 Forbes：数字、组织和敏捷转型交织在一起 福布斯（Forbes）的调查发现，92％的高管认为组织敏捷性对于企业成功至关重要。27％的 受访高管认为自己非常敏捷。随着组织变得越来越复杂，推动敏捷发展的原本固有的原则就被 埋没了。透明性，协作性，决策权，快速/迭代过程和持续改进落在了让步给等级制度，孤岛 和反动行为的道路上。 大多数开发团队都接受了敏捷培训。大多数高管没有。如果不理解“敏捷”的含义，并且不理解 哲学的应用方式，那么很难知道如何影响必要的改变。 即使开发也并不总是遵循敏捷的所有实践，在敏捷成熟度方面还很低。造成这种情况的两个主 要因素通常是： 组织结构的重量以及由此导致的个人无法推动变革的能力； 普遍认为理论上的敏捷培训可以有效地应用于现实情况。 演变的压力：数字化转型 数字化工作流程和流程正在改变公司的经营方式 -47％的CEO受到董事会的压力，要求他们 在数字化变革方面取得进展，而84％的CEO认为，组织敏捷性对于成功实施数字化转型至关 重要。随着供应商，合作伙伴和客户的发展，许多公司也被迫进行转型，从而驱使组织在软件 开发水平上接受敏捷概念。成功的公司意识到转型过程并不很快，但确实显示出可观的改进。 亟待解决的问题：可量化的结果 通过使用敏捷框架和方法，组织可以在广泛的领域中实现可量化的结果，包括软件开发、IT基 础架构、客户服务等等。随着公司越来越关注数字转型以提高效率，使用敏捷方法为快速增长 和变更创建了持续不断的框架，这是大多数组织试图解决的问题的根源。 在2018年，整个组织范围的敏捷转型的业务价值是实施的驱动因素，而可量化的结果是成功 的关键基准。麦肯锡（McKinsey）在2017年的 一份报告中提供了有关“优秀实施者”的持久 影响的有趣数据，这意味着组织已经成功地推动了变革。他们不仅看到了比“执行者差”的财务 影响，而且这种影响还在持续增长。两年后，结果得以维持，带来了两倍的财务收益。这项研 究中有趣的最后一点是，变革需要实践，而变革领导才能更成功，变革领导者曾亲自领导过多 次此类举措。 面对失败的转型或一项新计划，许多组织都在寻求具有开发团队以外经验的敏捷方法论专家来 帮助实现这些目标。还需要他们提供专业知识，以确保重新考虑组织结构和流程所需的重大变 更包括可带来成果的最佳实践。 前述的《福布斯》调查发现，有31％的企业具有高度敏捷性，其未计利息、税项、折旧和摊销 前的收入增长了20％或更多。同时，对于归类为具有平均敏捷性的组织，只有1％达到了这一 增长指标。 测量中最困难的部分之一是拥有必要的数据来（真实地）知道您的立场。考虑进行敏捷，组织 或数字化转型的组织应了解如何收集初始的可衡量数据，以便根据合法基准衡量进度。 参与推动变革 组织变革是一项基本要求，它始于高层。结果是存在的，并且不支持并推动高层管理人员级别 的敏捷转型的组织绩效很差。首席执行官被迫不断改善业绩，敏捷方法可以提高整个组织的业 务价值，但这只有得到适当的支持。 根 据 Ve r s i o n O n e 的 《 敏 捷 状 态 报 告 》 ， 敏 捷 项 目 无 法 成 功 的 四 大 原 因 中 的 三 个 与 组 织 问 题 相 一致。 “敏捷价值”的文化占63％； “缺乏管理支持”占45％； “一般组织对变革的抵制”占43％。 敏捷转型代表了整个组织思考、行动和生产方式的根本转变。从团队的组织方式到与客户的互 动方式，需要时间和意愿来度过最初的不适感和变化的不确定性。 如果在清晰的目标和适当的支持下进行周到的部署，则在整个组织中实施敏捷哲学和方法可以 推动真正的变革。高层管理人员作为一个整体，可以通过接受敏捷哲学及其对不同职能领域的 应用的教育，为变革铺平道路，拥抱并围绕变革创造积极能量，提供统一的战线，设定现实的 目标，最重要的是避免自上而下的命令。确保捕获准确的指标，并在可能的情况下利用数据设 置您今天的基准。意识到减速带的第一个迹象不应表示放弃主动性，因为任何类型的转型都基 于持续改进，因此从理论上讲总有改进的空间。 转型是一个艰难的过程。不是无法克服的。当组织开始看到真正的变化时，它会继续激发前进 的势头，而这种势头的力量对于长期增长至关重要。 Forbes：数字化转型需要企业范围内的敏捷转型 在许多公司董事会中，“敏捷”（Agile）一词会让人联想到一些小型软件开发人员团队的形 象，如此快速地遍历积压的需求，以至于他们没有时间在日常状态会议上坐下来。很明显，敏 捷跃过了技术难题，向软件世界以外扩展。现在，企业越来越多地在整个组织中采用敏捷实 践，以成功应对可能淹死他们的破坏性水域。 注重业务的业务敏捷性 敏捷（大写A）表示开发更好的软件的核心理念和一组原则。尽管敏捷原则可以追溯到几十年 前，但2001年《敏捷宣言》的发布标志着敏捷的成立是一项独特的运动。 现在，敏捷性日趋成熟，数字化转型正在推动大小型企业之间的变革，因此，公司意识到，实 现业务敏捷性的最佳选择是充分利用敏捷性，并将其应用于整个组织。 “敏捷转型”的第一步：从传统的分层组织模型转变为小型，自组织的团队。《福布斯》 （Forbes）的作者，顾问和专栏作家史蒂夫·丹宁（Steve Denning）表示：“不能将敏捷团 队置于官僚机构中。” “敏捷与官僚主义的混合是不稳定的。一个或另一个将接管。” 鉴于当今的管理者中根深蒂固的分层思维已变得如此，这种转变对于人们来说很难左右。“采 用敏捷需要重组吗？” “这会使人感到恐惧。” 如果没有这种重组，敏捷转型工作将失败。然而，更大的风险是糟糕的重组，我们必须重组并 转变思维方式，以成功克服最初推出所带来的挑战。” 建立适当的平衡 虽然分层的组织模型听起来是业务敏捷性的丧钟，但完全消除分层结构却是造成混乱的秘诀。 因此，挑战在于平衡敏捷和传统管理方法。“关键是控制与自主之间的恰当平衡，” Denning 解释说。 敏捷领导至关重要 但是，通过控制，我们并不是指分级组织的自顶向下管理方法。相反，高管必须学习敏捷领导 力的精湛技巧。“组织变革的数量无法弥补缺乏转型领导力的不足。” 敏捷的领导者必须乐于冒 险。“要成功实现敏捷转型，必须有人愿意为此而被炒鱿鱼。” 敏捷转型需要对组织如何量化和管理风险进行全面的重新思考，因为不够敏捷的战略风险要比 敏捷转型本身固有的风险高。不采用敏捷的固有风险超过了敏捷带来的风险。丹宁指出：“传 统的等级制组织中有20％的人正在积极破坏它。” 敏捷只是在最近几年才解决了这个问题。 “与敏捷宣言合作花了十年的时间才使小型团队变得正确，”丹宁继续说道。“您必须将大型项目 分解为小块。” 高管们不必衡量传统的关键绩效指标（KPI，而必须将重点转移到企业能够更好地应对不断变 化的客户偏好和变化的竞争格局上。IBM Phil Abernathy说，“衡量重要的事情。” 客户满意 度是这些新的OKR之一，员工对于敏捷转型的成功也至关重要。“对客户和员工而言，更好， 更快，更便宜–而且更快乐” 员工的士气一直是管理层进行跟踪的重要指标，但是随着组织采 用敏捷实践，这一点变得更加重要，因为自组织团队如果没有很高的士气就无法运作。 敏捷全能 业务敏捷性获得的最重要的教训是，要成功地进行敏捷转型，从而实现数字化转型，您不能仅 仅将自己的脚趾放在敏捷领域。你必须全力以赴。IBM的敏捷人力资源顾问和人才顾问 Isabella Serg指出：“'Lipstick 敏捷'无效”。数字化转型需要业务敏捷性，并且将敏捷的经 验教训应用